本期文章

即使是公益資源,最好的配置手段依然是市場 —專訪深圳國際公益學院董事會主席馬蔚華

以狼性精神做公益,一是可以讓稀缺的公益資源被最好的公益機構管理,讓其作用最大限度發揮;二是能產生鮎魚效應,倒逼整個中國公益組織羣體的管理進步。

作者:本刊記者 譚保羅 發自深圳 來源:南風窗 日期:2020-06-23

改革開放的歷程已經超過40年,中國商業文明的演化也經歷了三個階段。

第一個階段是權力與市場的博弈。這時的權力,有好的、適度的監管,也有保守的管制。這時的市場,同樣有好的創新,也有壞的投機和“雙軌制”套利。總之,博弈推動着發展。

第二階段是市場化大潮席捲神州,一大批混合所有制和民營的頂級企業、機構崛起。它們改變着行業,改變着消費者的日常生活。與此同時,一大批兼具創業者和企業家身份的商業精英茁壯成長,改革開放的商業智慧沉澱在他們身上。

第三個階段是商業精英開始從追求經濟價值,轉向經濟和社會價值的二者兼顧。越來越多的企業資源開始支持公益,企業與社會之間逐漸形成一種和諧共生的氛圍,中國的商業文明也不斷被注入新的價值。

這三個階段,無不英雄輩出。但在中國的同一時代精英中,還幾乎找不出第二位像馬蔚華一樣,親歷了三個階段,代表中國商業文明演化歷程的人物。

他是親歷者、引領者以及規則的塑造者。

作為金融官員,他曾在人民銀行最核心的貨幣政策司管理貨幣政策,又擔任人民銀行海南省分行行長,着手處理了海南發展銀行的關閉與破產清理。“廣國投案”和“海發行案”是20世紀90年代中國最大的兩宗地方金融風險事件,着手處理兩宗事件的官員,無不都是為國為民的一等高手。

作為招商銀行行長,他本質上是一位創業家,一手打造了中國第一家真正意義的信息化、科技化和國際化的股份制銀行。他也被外媒認為是中國最具創新意識的銀行家。

實際上,他在招行的成就並不僅僅停留在商業成功的層面,而是具備了對商業文明進行重構的價值。比如:

招商作為混合所有制中型銀行,從國有控股大行佔據優勢地位的銀行業,殺出一條血路,證明了混合所有制的優越性,以及“深圳模式”成功的必然。

在他帶領下,招行成為了“零售之王”,這讓中國日益崛起的中產階層意識到,獲取金融服務乃是一種“平權”,一代人的生活方式因此改變。

現在,作為中國公益界的領袖,馬蔚華再次嘗試着推動這個行業做出改變—就像他在銀行業那樣。目前,他擔任壹基金理事長、深圳國際公益學院董事會主席,也是聯合國可持續發展影響力目標指導委員會成員。

他還擔任中國企業傢俱樂部理事長、國家科技成果轉化引導基金理事長、深圳市質量強市促進會會長等職,繼續幫助新一代企業家的成長。此外,他還是哥倫比亞大學中國企業研究中心理事會主席、倫敦金融城顧問委員會委員和紐約市金融服務顧問委員會委員。

在公益領域,馬蔚華一直堅信市場化是配置公益資源的最優模式,他還在壹基金等機構開展了公益機構的管理改革試驗,試圖為中國公益事業的發展探尋一條可持續之路。

在5月30日領教工坊的新鵝湖之會上,馬蔚華分享他對瘟疫如何影響人類社會發展進程的見解。之後,南風窗記者對他進行了專訪。


瘟疫與變暖,關聯不可輕視

南風窗:肆虐全球的新冠肺炎疫情還遠沒有結束,雖然疫情本身不是社會前行的動力,但它會深刻改變整個社會和世界。對於中國企業和企業家來説,你認為這次疫情會給他們帶來什麼衝擊?

馬蔚華:我從環境和疫情關係的角度來談這個問題。疫情的衝擊之一是,我們對自己所處的環境的固有認識將有所改變,甚至是反思。

回溯歷史,我們會發現,工業革命後各種瘟疫在全球的暴發其實越來越頻繁了。根據世界衞生組織記錄,過去80 年中,全世界已發生了20 多次跨國界的重大疫情。其中,60% 發生在本世紀,而其中8 次發生在最近十年,包括2012 年的中東呼吸綜合徵、2014 年的埃博拉、2016 年的H7N7、2017 年的瘧疾、2019 年的非洲豬瘟和現在的新冠疫情。

這些年,人們越來越關注氣候變暖,但氣候變暖和疫情頻繁發生有關聯嗎?當然有。我記得一個數據,大概是從1906 年到2005 年這100 年的時間,全球地表的平均温度升高了0.74 攝氏度。還有數據顯示,最近這一百年是過去一千年中最暖的,而最近的十年又是過去一百年中最熱的。

氣候變暖會給生態帶來一些始料未及的影響。比如,氣候變暖意味着動物遷徙的範圍的擴大和頻率的提高,而它們很可能是一些未知病毒的宿主,這就擴大了傳播病毒的可能性。另外,温度上升也會給一些病菌、病毒提供了更有利於其繁殖和生存的空間。

此外,全球變暖也使南極、北極的凍土温度升高,甚至解凍,一些封存了萬年或更久的病毒、病菌會重見天日。這可能聽起來像科幻片,但可能性的確存在。

當然,關聯並不一定意味着必然的因果關係。比如新冠病毒,對它的產生和起源,目前科學家還在研究,尚無統一定論。但我們必須認識到,氣候變化是一個現實,而瘟疫的頻繁發生也是一個現實,兩者之間的確可能存在聯繫。

和普通人相比,企業家對經濟、社會和環境有着更大的影響力,也能發揮更大的作用。因此,企業家應該更加關注環境、保護環境,懂得敬畏自然,必須有可持續發展的理念,決不能走掠奪式發展的道路。


為何企業越好越有社會責任感?

南風窗:西方很早就提出ESG,中國企業界也在學習。新鵝湖之會也倡導“美好企業”的理念,企業不但要注重經濟價值,還要重視社會價值。很多人認為,經濟換擋、貿易博弈以及疫情疊加,是危,更是機。美好企業在未來,將有更多勝出機會,怎麼看?

馬蔚華:ESG是一個投資相關的概念,分別是環境(Environment)、社會(Social Responsibility)和治理(Corporate Governance),它用來衡量上市公司是否履行了足夠的社會責任。其實,不管是產業界,還是金融界,大家追求可持續發展並不是從ESG開始的,我們可以追溯到20世紀六七十年代。

當時有個背景,就是芝加哥學派特別是弗裏德曼為代表的一些學者認為,企業只要對股東負責,以為股東賺取利潤為天職即可。芝加哥學派尊重產權,尊重企業家的價值是對的,但任何事情,過猶不及。如果被人曲解,那就更不應該。於是,社會上出現了不同聲音,責任投資、道德投資和底線投資的説法開始陸續出現。

ESG投資理念是後來的事情,它為投資者提供了一個考察企業非財務指標的系統性工具,投資者可以用這三個維度構建自己的投資模型。現在,ESG已成為很多投資者評估待投企業的共同框架,而且很多人發現,企業的非財務表現的確對企業長期價值有着深遠影響,因此ESG投資近年來愈發受到全球投資者的認可。

到2018年年初的數據顯示,在全球五個主要市場歐洲、美國、日本、加拿大以及澳洲,與ESG相關聯的投資總額已經達到了30.7萬億美元。這是很大的進步。

同時,美好企業如果能實現經濟價值和社會價值的兼顧,從長期看更有勝出的可能,也正是這個道理。舉個例子,這次疫情中,越是商業成功的企業,往往越是在支援疫區、履行社會責任上表現不錯。他們對疫區的捐助是慷慨的,而且物資運送和分發也是極有效率的。為什麼?因為它們本身的企業管理就效率很高,有的還建立了專業化的公益部門,因此馳援疫區的高效率,其實是企業高水平管理的社會溢出。

這樣的企業,當然是優秀的,是具有投資價值的。


沒有人才公益便不可持續

南風窗:你多次引用德魯克的觀點認為,只有把社會問題變成有利可圖的商業機會,事情才能得到根本解決。的確,公益也需要“可持續”,公益機構自己也需要生存和發展。怎麼看“可持續”問題?有人認為,管理體制和法規也約束了公益機構的發展。

馬蔚華:我們不妨從人才的角度來認識這個問題。我們做任何事業的基礎是什麼?一定是人才,一是激勵,二是培養。

做公益也需要做人才,無論是壹基金,還是國際公益學院,我們都有非常優秀的人才。在其他很多公益組織,也有很多優秀的人願意奉獻。但光奉獻是不夠的,這對這些從事公益的人不公平,他們如果去做金融,肯定收入翻很多倍。但做公益,可能一輩子都買不起一套一線城市舒適而昂貴的房子。

所以,公益機構既要控制成本,也要激勵人才,這就要求做更多的探索和創新。比如,公益不妨和金融結合,通過公益投資來增值,同時也可以分一部分用於提高薪酬。只有這樣,高端人才才會不斷加入公益事業,才能形成公益發展的良性循環。

至於管理體制問題,相關法規的確規定慈善組織中具有公開募捐資格的基金,其年度管理費用不得超過當年總支出的百分之十。這的確一定程度會影響到薪酬。

但我們必須知道,中國有大約7000家公益基金,每一家基金的情況不一樣,法律只是一種普適性的規定。我們不能在法律面前,停止實踐和創新,在法律允許的範圍內,公益機構也並不缺乏創新的空間。此外,法律落後於實踐也是一個正常現象,把公益做好了,以實踐來影響立法者,也是有可能的。

人才的第二個問題是培養。2015年11月,我們成立了深圳國際公益學院,是中國首家獨立註冊的公益學院,比爾·蓋茨和橋水基金創始人雷·達理奧也參與了捐贈。現在,學員大部分是慈善組織的管理人員,也有一些企業家。我們希望把學員培養為具有市場意識,並深諳現代企業管理的高端公益人才。

在給學員們講課時,我會強調公益組織也必須運用現代企業管理的方法來運營。一是對人員要有好的激勵約束機制,二是管理者必須有風險意識,三是整個組織團隊必須有拼搏的精神。要把自己當成公益市場的選手,通過競爭,推動公益資源在市場的優化配置,即讓公益資源流入那些更透明、效率更高的公益組織中。

總之,宏觀上要用市場原則去分配公益資源,微觀上必須以現代企業管理來運營公益組織,以體制創新來吸引和留住人才,這才是公益事業的可持續發展之路。


中國公益人為何必須有“狼性”?

南風窗:壹基金是海內外知名的公益基金。眾所周知,作為理事長和一位成功的前銀行家,你在壹基金推動了一系列的市場化改革,請談一談壹基金是怎麼做的?相信很多公益基金也希望瞭解壹基金的經驗。

馬蔚華:一是透明。透明是贏得捐款人和公眾信任的最有效手段,也是公益組織生存和發展的基礎。上市銀行的財務數據有內審、外審,在金融市場還有嚴格的信息披露。同樣,公益組織也應該這麼做。在早期,壹基金曾被別人懷疑過,甚至攻擊過,但最後我們發現這是信息披露不夠,外界所產生的誤解。

於是,我們將信息披露制度化,定期向社會公開披露財務數據。同時,還設立專員,就像上市銀行成立投資者關係部門一樣,專人專事,以制度化、專業化來不斷提升基金的透明度。

二是效率。公益資源是稀缺的,寶貴的,它應該流動到那些效率最高的組織手中,才能最大限度完成公益的使命。比如,我一直對大家説,不要認為馬雲、馬化騰是壹基金的理事,阿里和騰訊就會自動向壹基金傾斜公益資源,只有你的管理最好,效率最高,公益資源才會垂青於你。

效率的要求是很高的,它要求公益組織的工作人員必須有着進取的精神。那些被動的、程序性的公益組織,在西方其實也並不被看好,如果真正要投入公益,不妨具有一點“狼性精神”。

為什麼要有狼性?因為,只有“狼性”公益人的崛起,才會真正推動中國公益的進步。

我們可以把公益資源的配置看作一個供需市場,需求方是願意向公益投入資源的企業家和公眾,他們希望把資源捐給公益組織管理,而供給方就是公益機構,提供資源管理服務。這些年,企業家和公眾的公益意識不斷覺醒,需求不斷成長,但供給未必能跟上,透明的、高效的公益機構依然還不夠多。

因此,我要求壹基金的同事們必須有狼性,就好比要做好一家上市銀行,銀行的客户經理必須主動出擊那樣,要去爭取稀缺的公益資源。以狼性精神做公益,一是可以讓稀缺的公益資源被最好的公益機構管理,讓其作用最大限度發揮;二是能產生鮎魚效應,倒逼整個中國公益組織羣體的管理進步。

做公益很難,但中國公益人應該有這種使命感。


版權聲明

本刊及官網(南風窗在線)刊登的所有作品(包括但不限於文字、圖片、聲音、錄像、圖表、標誌、標識、廣告、商標、商號、域名、程序、版面設計、專欄目錄與名稱、內容分類標準及多媒體形式的新聞、信息等)未經南風窗雜誌社書面許可,不得轉載、摘編或以其他形式使用,違者必究。

版權合作垂詢電話020-61036188轉8088,文小姐。